【中國(guó)禮品網(wǎng)訊】劉太軍是個(gè)實(shí)在人。做研發(fā)出身的劉太軍先生坦言，自己做人做事比較踏實(shí)，這無(wú)形中成了樹百業(yè)公司文化的烙印。
　　
　　實(shí)在的劉太軍，也是一個(gè)激情的人。2007年劉太軍先生來(lái)到深圳，只身一人，創(chuàng)辦了樹百業(yè)公司，與一群同樣激情的年輕人一道，開創(chuàng)了一段尋夢(mèng)的征程。
　　
　　實(shí)在的劉太軍，更是一個(gè)冷靜的人。他明白一個(gè)優(yōu)秀的管理者以身作則的重要性；他洞察一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的核心價(jià)值，所以，他率領(lǐng)樹百業(yè)年輕激情的團(tuán)隊(duì)，4年來(lái)實(shí)實(shí)在在的做產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)新，品管和服務(wù)，不含大求快，劉太軍和他的團(tuán)隊(duì)明白，企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于綜合實(shí)力的比拼，不是一時(shí)一刻的風(fēng)光。劉太軍說：沒有我做不到的，只有你想不到的。
　　
　　2011年，中國(guó)汽車用品市場(chǎng)走出了洗牌重溫輝煌，終端消費(fèi)市場(chǎng)也逐漸由多元化向個(gè)性化方向發(fā)展，從曾經(jīng)的簡(jiǎn)單零散聚集到后來(lái)發(fā)展成為專業(yè)性領(lǐng)域，汽車用品市場(chǎng)正高調(diào)彌漫在各大城市。
　　
　　然而，記憶無(wú)法磨滅曾經(jīng)洗牌的陰影，多少反思與總結(jié)還停留在各企業(yè)發(fā)展的軌跡里，真是幾家歡喜幾家憂——有的經(jīng)受洗禮似乎總磕磕碰碰，而又有這么一部分企業(yè)借著教訓(xùn)、如鳳凰涅磐綻放出光與熱。
　　
　　有人說，這個(gè)市場(chǎng)太過龐大，依照市場(chǎng)機(jī)制，能者生存也是最基本的競(jìng)爭(zhēng)法則，而在樹百業(yè)塑膠制品有限公司總經(jīng)理劉太軍看來(lái)，行業(yè)洗牌除了是對(duì)質(zhì)量與誠(chéng)信的考核，更是領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略眼光與企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。劉太軍先生認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展必需以質(zhì)量為其根本，然而保證質(zhì)量的前提核心是人。
　　
　　劉太軍先生在行業(yè)里已有多年的歷史，從起初個(gè)人發(fā)展到自己創(chuàng)業(yè)，這其中經(jīng)歷的人和事都令他有很深的感觸：他知道員工需要什么，他知道一個(gè)公司的核心在哪里，他知道如何去管理員工。這筆寶貴的財(cái)富絕不浮夸，在劉太軍先生看來(lái)，任何一個(gè)做汽車用品行業(yè)的人都應(yīng)該這么走：
　　
　　一是品牌路線。每家做汽車防滑墊的公司，渠道與路線都會(huì)不一樣，有找經(jīng)銷商代理商的，有在4S店鋪貨的，也有找品牌公司專做宣傳路線的，但無(wú)論渠道如何，都離不開產(chǎn)品質(zhì)量。目前，樹百業(yè)公司的防滑墊產(chǎn)品還主要以禮品路線為主，在全國(guó)各地尋找大的品牌公司，這種方式在劉太軍先生看來(lái)能無(wú)形中督促樹百業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)槠放乒驹趯ふ液献魃痰耐瑫r(shí)更加注重對(duì)方質(zhì)量，尤其是對(duì)細(xì)節(jié)與售后服務(wù)的考核。而這些，與普通4S店的行銷方式相比完全占據(jù)優(yōu)勢(shì)。一來(lái)，4S店面對(duì)的是普通大眾消費(fèi)者，僅是簡(jiǎn)單交易，很少有像專業(yè)品牌公司那樣有專業(yè)人士去考核；二來(lái)，目前4S店還主要以快銷為主，長(zhǎng)期而言物物競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，這很難保證產(chǎn)品質(zhì)量。所以，從樹百業(yè)的發(fā)展模式和品牌戰(zhàn)略來(lái)看，品牌路線是根本，也是企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。
　　
　　然而，任何企業(yè)的發(fā)展壯大都離不開“人”，劉太軍先生認(rèn)為企業(yè)的根基在于產(chǎn)品質(zhì)量，而源頭則取決于人的發(fā)展，他把這定義為領(lǐng)導(dǎo)人必要的戰(zhàn)略眼光與管理核心。
　　
　　在我們看來(lái)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說來(lái)說去無(wú)非就兩個(gè)字，一是權(quán)，二是利，中國(guó)絕大多數(shù)管理方式似乎是兩重格局：要么以墨家思想管理公司，要么以儒家思想“以德服人”，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總體上也就是“恩威并施”。而劉太軍先生則認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是真正的領(lǐng)袖作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者自己首先要能休養(yǎng)生息、而后才能伺機(jī)而動(dòng)，往往公司所獲成就、或是領(lǐng)導(dǎo)者身上擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝?，這都不能評(píng)價(jià)作為領(lǐng)袖的成功，領(lǐng)袖真正的成功在于其是否得到了員工的認(rèn)可。
　　
　　當(dāng)問及劉太軍先生面對(duì)公司中的害群之馬是如何處之時(shí)，他僅是一笑，舉了幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。
　　
　　“我與員工更像是父與子的關(guān)系，而不是老師與學(xué)生之間簡(jiǎn)單的傳導(dǎo)、教誨式。打個(gè)比方，要是當(dāng)你得知員工下班后去喝酒、去唱歌娛樂，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，首先想到的會(huì)是他們這種做法可能影響第二天工作，然后去教導(dǎo)員工不應(yīng)該這樣做，但是如果你把員工當(dāng)作自己的孩子，這樣你就會(huì)關(guān)心自己的員工，告訴他那么晚回來(lái)會(huì)不安全，這種錢花得值不值。對(duì)比看來(lái)，第二種方式會(huì)讓員工更有歸屬感，這也正是公司凝聚力的一個(gè)表現(xiàn)。”
　　
　　這樣的領(lǐng)袖方式才是真正的“以人為本”，我們一貫所推崇的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也不僅是能掙錢，而是要能確定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展模式，能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與中近期目標(biāo)的結(jié)合。在樹百業(yè)，各位員工在劉太軍先生的帶領(lǐng)下，對(duì)于實(shí)際工作問題的解決都有統(tǒng)一步調(diào)、能作出富有遠(yuǎn)見的回答，并且能夠確定自己今后的發(fā)展方向。這是劉太軍先生倍感欣慰的地方，也是他交給公司和對(duì)自己最滿意的答卷。