作為中國家電行業(yè)的知名企業(yè)，合肥三洋近些年的創(chuàng)新發(fā)展業(yè)界有目共睹，合肥三洋已經(jīng)形成了一整套獨特優(yōu)勢。

　　金友華介紹說，合肥三洋具有國際化品牌技術(shù)的積累和國際化品質(zhì)的基因，其產(chǎn)品技術(shù)始終代表著國際化方向。其次，合肥三洋具有本土化的運作團隊，適應(yīng)中國文化、適合中國市場變化的思路，反應(yīng)也非常快。另外，多年來，合肥三洋也形成了一整套的跟外資企業(yè)合作的經(jīng)驗，包括對產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量管理、市場營銷、團隊建設(shè)，以及內(nèi)部相互約束機制基本上已經(jīng)形成，從市場資源角度來說，合肥三洋的渠道網(wǎng)絡(luò)、品牌、產(chǎn)品都具有競爭優(yōu)勢，這些正是惠而浦在中國所缺少的。

　　在與日本三洋合作期間，合肥三洋的國際化管理能力、團隊建設(shè)以及技術(shù)支持獲得長足進步，如今，惠而浦將代替日本三洋，成為推動合肥三洋持續(xù)走向國際化市場的新力量。

　　金友華指出，惠而浦基本上會把在中國的資源都整合到合肥三洋中來，把其打造成新的中國總部和惠而浦之外的第二個重要研發(fā)中心，成為惠而浦將來在世界上的一個重要增長引擎。此外，惠而浦的國際平臺可以充分為合肥三洋所用，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的制造能力、產(chǎn)能實力和成本優(yōu)勢，以及在惠而浦技術(shù)、管理和人員培訓(xùn)等各方面的支持下，整合后的新公司將在產(chǎn)品質(zhì)量和國際競爭力上再上臺階。

　　據(jù)悉，惠而浦入主合肥三洋后，將加快惠而浦全球資源向中國轉(zhuǎn)移，比如電機、壓縮機等全球零部件采購，成品訂單采購等，這無疑會推動合肥三洋規(guī)模迅速擴大。

　　金友華告訴記者，對于未來整合的效果他非常有信心，預(yù)計今年第四季度整合效果將顯現(xiàn)，企業(yè)增速可能會加快?！拔覀兏蛇@個事情花了這么大的精力，花了這么多的資金，還是想把它干好”。他透露，所有的事情正按計劃來推，“惠而浦比我們更積極”。

　　整合后自主權(quán)變大 不會成為“代工廠”

　　近些年，全球白電行業(yè)并購熱潮迭起，并購已然成為企業(yè)做大做強、迅速擴大市場份額的途徑，但不少被并購方在整合中喪失了自主權(quán)，原有戰(zhàn)略被打亂，甚至品牌被“雪藏”，不過，合肥三洋在與惠而浦的整合中不但沒有失去獨立性，其自主權(quán)反而有所增加。

　　金友華表示，“它（惠而浦）把我們最優(yōu)秀的東西留下來，我們將來的激勵和約束機制還要不斷的去提升?！眻F隊方面，原有的中方團隊保持不變，未來隨著日本三洋的退出，實際上合肥三洋原來的團隊在新團隊中的占比反倒是在增長。

　　從另一個角度來看，與惠而浦整合，對合肥三洋來說，也讓公司迎來了體制、機制上的調(diào)整和優(yōu)化，眾所周知，放眼國際和國內(nèi)市場，家電行業(yè)都是競爭最為充分、市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一，隨著惠而浦代替原國有股成為新上市公司控股股東，企業(yè)的體制、機制將得到創(chuàng)新，通過更加貼近市場化的激勵和約束制度，能最大限度的調(diào)動員工的積極性，也讓合肥三洋的決策靈活性、反應(yīng)速度獲得提升。

　　對于所謂的合肥三洋未來會不會變成惠而浦的“代工廠”的傳言，金友華也給予了正面回應(yīng)，稱“千萬不要有這種認(rèn)為”。

　　他指出，首先合肥三洋是上市公司，國家對于同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易有明確的規(guī)定，一切經(jīng)營活動都會依據(jù)相關(guān)規(guī)定和市場定價原則來進行，不會從事有損股東權(quán)益和違反規(guī)定的事情；其次，在惠而浦已經(jīng)形成的幾大業(yè)務(wù)體系中，亞洲是未來發(fā)展的主要著力點，惠而浦把亞洲市場當(dāng)做是利潤主體來經(jīng)營，在市場充分開放的亞洲，競爭是透明和公開的。

　　多品牌不是壞事 關(guān)鍵是做好產(chǎn)品差異化

　　在整合前，合肥三洋就在從事多品牌運作，“三洋”、“帝度”、“榮事達”三個品牌全面覆蓋高、中、低端市場，將來，“惠而浦”將加入多品牌陣營，完善多品牌戰(zhàn)略。

　　對于合肥三洋未來的多品牌定位，金友華介紹說，惠而浦是戰(zhàn)略性品牌，在產(chǎn)品策略上將主打歐美風(fēng)格；三洋帝度是長期持續(xù)的主力品牌，形成一個日韓系風(fēng)格的產(chǎn)品系列；榮事達是有特色的高性價比品牌，聚焦重點市場。

　　“對于電商等新的商業(yè)模式來說，多品牌銷售并不是壞事，也不難，產(chǎn)品做一些區(qū)隔就行?！苯鹩讶A認(rèn)為，品牌的差異化是通過產(chǎn)品差異化來解決的，只要把產(chǎn)品差異化解決了，品牌的差異化并不難實現(xiàn)。

　　據(jù)悉，未來，惠而浦、三洋、帝度、榮事達四大品牌，并不是說每個品牌什么品類都涉足，而是做明確的產(chǎn)品差異化區(qū)分，在產(chǎn)品差異化方面，將以外觀和功能的差異化來定位不同產(chǎn)品，形成風(fēng)格鮮明的產(chǎn)品陣營，在渠道管理方面，目前，合肥三洋正通過信息化手段，對網(wǎng)絡(luò)和線下渠道進行管理。此外，除了充分整合雙方現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道資源外，為應(yīng)對產(chǎn)品、品牌越來越多的客觀情況，合肥三洋還計劃從縣城起步，建設(shè)產(chǎn)品專賣店。

　　不過，在金友華看來，渠道的管理實際上還是品牌的管理，而品牌管理的核心是產(chǎn)品的管理，因此，未來合肥三洋的著力點將落在打造產(chǎn)品差異化方面。

　　金友華說，當(dāng)前擺在合肥三洋面前的首要任務(wù)是做好以下三方面：一是盡快把惠而浦在中國和世界的優(yōu)秀資源整合到新上市公司中，把基礎(chǔ)打好、打牢；二是要解決不同平臺產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化和差異化問題；三是要啟動新一輪的快速發(fā)展。