【中國禮品網訊】作為中國家電行業的企業領袖人物，海信集團董事長周厚健說話謹慎，卻立場鮮明。

　　說話謹慎在他可能是“不吹牛”的表現，但在外界就顯得缺少亮點，比如他就一再拒絕透露任何具體的關于海信未來的規劃，他認為：“現在技術更新換代非常快，技術走向很難看清五年以后怎么樣，而技術的構成對資本的構成影響非常之大。”

　　但有兩個方面他說得斬釘截鐵。一是認為制造業在相當長一段時間將是中國的立國之本，“如果對中國制造業前景看不清楚，不認可或者弱化的話，不僅是對企業的損失甚至對整個國家都是巨大的損失。”二是看好海信海外市場，認為國際營銷對海信的貢獻“將是最大的”，畢竟這個部門的銷售額已經占到集團大約30%的份額。

　　外界認為周厚健管理風格“中庸”，周厚健直接否定，說“外界的傳說很不準確”，他自認是一個“愛憎分明”的人，“我從來不會當講的不講，不管是表揚還是批評，不講的一定可以永遠不講。”

　　一個佐證就是他對現在一些比較流行又似乎公認無誤的互聯網思維進行批駁，“現在社會上將企業分兩類，傳統企業和互聯網企業，這種分類意味著傳統企業代表著落后，互聯網企業代表著先進，那我先問一下，企業壽命長好還是壽命短好？這種分法不是說明壽命長是壞的嗎？這個邏輯成立嗎？”連續的反問透露出堅定與信心。

　　理工科出身的周厚健確實偏愛邏輯，談到接班人的四條標準，第一條就是“要有邏輯思維能力”，這個邏輯思維能力在很大程度上也可以歸結到從常識出發和回歸到常識的勇氣，海信三十五周年時周厚健說他有三個不滿意：規模不夠大，資本運作不好，海外拓展力度不夠，十年過去后，周厚健說：“不滿意更多了。”而首當其沖的就是市場推廣能力不行，對這點，他表現得很內疚：“主要還是我這個頭不行，頭兒不行，別人就要做很多工作。”

　　戰略篇：制造業+信息技術是海信的核心競爭力

　　記者：海信的智能化戰略經歷了從1.0到3.0的不斷升級，如今，面對移動互聯等商業環境的新變化，如何應對和更新？

　　周厚健：在電視智能化這塊我們走的還比較好，不管從智能電視還是網絡電視，海信應該說還是走在前面，網絡電視相對簡單，它雖然能上網，但支撐的應用比較少，操作復雜程度比較高，所以市場不夠很完美，所以我們更看重智能電視，從市場看我們還是占優勢，而且海外市場海信也是最大的。

　　記者：海信集團目前圍繞著多媒體、家電、通信、信息系統、房地產、新興服務業六大產業核心，以智能化為引擎發展，六大產業板塊各自在集團中的定位是怎樣的？相互間如何發揮協同效應？

　　周厚健：凡是海信列出的產業都是主業，為什么？你想想，海信任何一個產業都有很多的競爭者，如果我們列為副業的話，人家當主業都不一定做好，你當副業能做好嗎？也就只有一個可能性，死掉，我個人認為，企業沒有副業，只有主業，他們之間最大的協同就是信息技術。

　　記者：那我可不可以給海信的核心競爭力貼一個標簽，叫信息技術？或者你總結一下？

　　周厚健：這么短的時間我總結不出來，但是我認為它今后對這個產業普遍貢獻的肯定是這個，不管我們的多媒體、光通信、智能交通，海信掌握最多的技術還是信息技術。

　　我們認為在這些領域里面共享的人才和技術太多了，于是我們把共享的程度提高了，現在管理的取向是平臺化、流程化，平臺化什么意思？就是一個平臺干多件事情，這是一個提高效率的思想，這個整合就是讓一份資源有多份產出。

　　記者：海信將來的定位是什么？現在許多企業在講全產業鏈的定位，海信還是將自己定位在“精工制造”上？將來有沒有可能轉型成為以服務為主的供應商？

　　周厚健：未來都不好說，但中國制造業將有很長時間的發展空間，為什么IBM或日本的企業會出現這些轉型？是他們制造業的資源價格已經足夠高了，不再適合做制造業，中國在制造業上空間大的原因有兩個，一是技術上的積累絕對不能忽視，不僅在工藝上，開發上的積累也不容忽視;第二是中國制造業的效率提升空間巨大，在管理上、在工藝技術的進步上都有空間，不要僅僅看勞動力價格大幅提高，比如我們海信電器，2012年提升了1/3，2013年提升1/3，明年的指標我們定的還要提高百分之三十幾，現在的產量比2011年大概翻了一番，但人數是下降的，從2012年開始我們每年通過自動化都要減幾千人。

　　海信把制造看的很重，現在有些爭論，我們不參與，但有些爭論我們是不同意的，如果對中國制造業前景看不清楚，不認可或者弱化的話，不僅是對企業的損失甚至對整個國家都是巨大的損失。

　　管理篇：股權激勵是中長期激勵的最好方式

　　記者：海信的股權激勵做的很好，這個和聯想、萬科近期推進的“合伙人”制度有哪些異同？

　　周厚健：萬科的合伙人制度我不是太清楚，我認為股權激勵是中長期激勵的最好方式，最好之處在于，企業干的好，他本人收益也好；企業干的差他本人損失也大，我個人認為比財務投資人的好處就在于，在公司之外的投資起不到這個作用，這也是為什么海信除了集團之外都施行了股權激勵的原因，集團是國有獨資企業，有一些歷史上的原因沒有改制，我們在集團之外做股權激勵，目的就是讓這部分股權永遠留在崗位上，這部分股權你在這個崗位就有所有權、收益權，但沒有支配權，你不可以轉讓、抵押，不管調離、免職還是退休都不能帶走，但到目前為止像海信這樣做的還是比較少。

　　記者：如果這個崗位上的人退休股權就要賣出？

　　周厚健：對，按照期末凈資產賣給新崗位上的人，我退休的話我的股權也不能帶走，收益就是每年的分紅和凈資產的增值。

　　大概在三四個月前國務院國資委讓我們給國資委一百多個央企去做了一個報告，這表明他們認可你這個激勵方式，國資委也考慮借鑒和推廣這種股權激勵方式，我們毫無保留的把這一套辦法的關鍵之處都講了。

　　記者：這套辦法怎么拿捏的既能讓國資委滿意又能調動員工的積極性？

　　周厚健：一般來講，我們的股權激勵在30%-50%之間，從海信控股到下面我們一般都是這個比例，太小沒意義，對員工激勵的范圍不夠，太大也不行，太分散，決策可能就比較麻煩，他的意義就在這里，股東們知道事也能表決事也接受這個收益，為什么現在分公司老總們壓力比較大，就是公司骨干貸著款，甚至借親戚的錢投進來，你不能賠，賠了心情不痛快，工作上也能表現出來，至于國資委滿不滿意，關鍵是增不增值，股東投資都要增值，國資委也是股東，增值了國資委就會滿意，不增值就不滿意，股東性質是一樣的。

　　領導力篇：“我是一個愛憎分明的人”

　　記者：你的領導風格是什么？你最重視的管理要素是什么？有人說你的風格是“中庸”你認可嗎？

　　周厚健：中庸是一種能力、一種水平，我哪有這種水平！外面的傳說很不準確，我總結的話是愛憎分明，誠實、正直是我非常看重的東西，我從來不會當講的不講，不管是表揚還是批評；不當講的一定可以永遠不講。

　　管理要素中，人是第一位的，不管任何組織，人是第一位，當然你要明確目標，沒有目標就沒有組織，在組織建立起來后人就是第一位的，再往下講，是選人和激勵人是最重要的。

　　記者：選擇接班人的標準是什么？

　　周厚健：第一要有很好的邏輯，第二要有很好的管理性格，第三要有凝聚力，第四有很好的專業背景。

　　第一個里面就包含很強的學習的能力，一些新事物的判斷需要知識，沒有知識的支持根本判斷不了；第二個他要懂得什么時候決策、如何判罰怎樣來判罰，同時我們干部管理應該有很好的民主過程，而不是你敢拍板就干的過程，要經過一個讓大家能夠講話能把不同意見講出來的過程，能夠吸收更多的人和更聰明人的意見，你再來決策，這個就是很好的管理性格；第三個是你如果沒有凝聚力，你就無法帶領團隊實現目標，這是管理者最重要的能力；相對來講專業可以弱一點。

　　記者：那你有沒有退休的打算？

　　周厚健：按照青島市對干部的要求，我到年齡絕不戀棧，海信董事會章程的規定是最多不準干過65歲，至于我也可能不到65歲就退下來，戀棧有兩種人，一種是沒有自知之明的人，一種是能力很棒的人，我這兩種人都不是。

　　記者：但從外界看，你是海信的靈魂人物。

　　周厚健：我不這樣認為，也不同意這種說法，海信沒有靈魂人物。

　　我的影響是選人、帶人的過程有影響，實際上海信是一幫有共同理想的人聚在一起做一件事，我們這些人都是慢慢打出來的，沒有明顯的差距，海信沒有一個腦袋很大的人來拍板，那樣做可能效率很高，但壞處是出現錯誤概率的可能性也很大，所謂成也蕭何敗蕭何。