【中國禮品網訊】全球著名的企業管理大師彼得·德魯克說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。電子商務的主要特征之一就是它創造了一種新的商業模式（Rappa，2006）。
作為中國電子商務自主平臺的領軍企業——京東商城，以一己之力在2012年攪動了整個電商行業大規模開展促銷活動，引發了傳統商業巨頭進入到電商行業的浪潮，體現了其在業界的巨大影響。對其商業模式進行研究：于投資者而言，有利于評價京東商城的未來盈利能力；于京東商城而言，可以認識到商業模式中存在的不足和需要改進的方向；于競爭對手而言，可以通過京東模式審視自身模式的優劣；于整個電子商務產業而言，有利于管窺全貌，促進整體健康發展，具有較強的現實意義。
一、商業模式的界定與評價
商業模式的界定，至今尚未完全統一。不同的專家、機構由于各自研究的目的、研究角度不同，給出的界定、定義也各有千秋。較早將商業模式與互聯網企業聯系在一起的是Allan Afuah（2003），他認為互聯網商業模式是公司利用互聯網在長期內獲利的方法，它是一個系統，包括各組成部分、連接環節、動力機制。
綜合相關闡述，本文將電子商務商業模式定義為互聯網企業為獲得利潤而采用的交易結構以及采用的一系列管理、營銷、發展的戰略和策略。其構成要素為用戶價值定義，利潤公式，產業定位，核心資源和流程五個方面。
總體來看，國內外商業模式評價研究還處于探索研究階段，多數研究者往往只采用商業模式表面層次的指標如盈利性。事實上，商業模式是一個內容非常豐富的概念，必須從多環節、多視角進行全方位的評估。本文側重對企業實施某種商業模式后發生的變化進行分析，查找問題，做出診斷。將從企業的戰略角度，以具體的電商企業——京東商城作為案例進行分析，匯總相關資料，關注電子商務行業發展的宏觀環境，探究電子商務商業模式構成要素及創新點，突出企業策略實施的利弊分析，以期為電子商務零售企業健康發展提供建議。
二、京東商城商業模式分析
（一）京東電子商務商業模式的構成要素
1.京東商城的用戶價值定義用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，具體表現為向用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合。截止2011年底，京東商城注冊用戶數3000萬，網站日均訪問量超過8000萬，日均訂單處理量超過30萬單，日交易額超過1億元。在線銷售家電、數碼通訊、等11大類數萬個品牌百萬種優質商品。物流配送覆蓋了華北、華南、華東等多個地區，70%以上的訂單都由其自建物流團隊負責配送。
2.京東商城的利潤方程利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。
（1）直接銷售收入京東商城的直接利潤來源為賺取采購價和銷售價之間的差價。京東產品價格比線下零售店便宜10%—20%；庫存周轉率為12天，與供貨商現貨現結，費用率比國美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右，向產業鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。2011年，京東此項收入為211億元人民幣。
（2）開放平臺商家此項收入包括年費、技術服務費、倉儲運輸費。京東商城的開放平臺在2010年12月上線，2011年，京東商城開放平臺基本上保持200%－300%的增速，收入為57億元人民幣。2012年的主要建設方向為團購、虛擬產品、服裝、鞋帽，以及對并購垂直B2C網站的整合。
（3）廣告費2010年京東廣告收入達到了1000萬，2011年實現5000萬左右的收入。劉強東預計到2015年，廣告平臺收入將達到5億至7億。
3.京東商城的產業定位產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。京東商城將自己定位為零售業態的網上銷售，處于產業鏈的末端銷售環節，其模式的商業邏輯與傳統零售業同出一源，通過銷售服務，獲得進銷差額和供應商的返點。
4.京東商城核心流程商務模式中的核心流程包括企業的生產和管理流程。作為商業企業，京東商城的運作流程包括購入、銷售、配送、支付等環節。
購入環節：廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去各種費用之后，京東銷售利潤率比通過傳統渠道銷售的要高很多。此外，京東給廠商的返款周期為20天。
銷售環節：純電子商務企業，無實體店相依托，全面實施網上銷售承諾在運輸“保價費”上永久免費，運輸過程的風險一律由京東承擔，實施“售后100分”服務。
配送環節：京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心覆蓋了全國各大城市。在天津、蘇州等40余座重點城市建立了城市配送站，實施了“211限時達”服務承諾。配送方式有包括上門自提、快遞運輸、E郵寶等。
支付環節：支付方式包括公司轉賬、貨到付款、郵局付款、在線支付、分期付款等。
京東商城初步形成了保證系統正常運行的規章制度、人員和信息系統等結構體系，它能對系統的運行進行跟蹤監測、反饋控制、預測和決策。
5.京東商城的關鍵資源關鍵資源是企業所需的各類有形和無形的資源。
（1）較為完善的技術支持京東運營中樞通過ERP系統可以掌握每款產品詳細信息如入庫時間、采購員信息、供應商信息、進價、質保期、貨架位置、客戶的詳細信息等。
客戶在購物時客戶可以隨時查詢到所訂購商品的具體狀態。網頁信息更新技術采用中間件的方式，從而避免了緩存，使客戶能及時得到新的信息。通過信息管理系統，可以預測到將來15天之內每天的銷量。
（2）更為低廉的產品價格京東的產品價格低，通常比市場價低10%，有些產品的價格會便宜到30%。彩電比蘇寧和國美連鎖店通常要便宜10%－20%，一些高端的國外品牌彩電會便宜到1萬元。
（3）相對快捷的物流服務京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心覆蓋了全國各大城市。2009年3 月，京東商城成立了自有快遞公司，物流配送速度、服務質量得以全面提升。
（4）較為周全的在線服務京東商城在為顧客提供正品行貨、機打發票、售后服務的同時，還推出了“價格保護”、“延保服務”等舉措，最大限度的解決顧客的后顧之憂，保護顧客的利益。
（二） 京東商城的商業模式創新
商業模式創新就是對企業以上的基本經營要素進行變革。尹一丁認為有四種方法，即改變收入模式（revenue model innovation）、改變企業模式（enterprise model）、改變產業模式（industry model in novation）和改變技術模式（technology-driven innovation）。[1]
京東商城的電子商務模式是對初期亞馬遜模式的模擬，并根據國內實際進行了創新，屬于改變收入模式的一種創新。劉強東從宏觀層面抓住了電子商務行業發展的機遇，準確定義了網上銷售3C家電的用戶需求，深刻解讀了用戶購買家電產品需要完成的任務或要實現的目標，即顧客看重的不是銷售渠道，而是更低的價格、相應的質量保證。基于此用戶價值定義，京東為顧客提供了一整套網上銷售的解決方案。
相對于亞馬遜的初期網上圖書賣場的定位，京東成功將大額商品的銷售很好的推廣到網上，并取得了不俗的業績。尤其是利用國美家電、蘇寧電器的實體店面作為自己的“體驗店”，充分解決了顧客的信任問題，是一種非常高明的商業策略，同樣的商品，超低的價格，極大地吸引顧客購買，迅速擴大了市場占有率。
三、京東商城存在的問題
（一）商業模式缺乏持續創新
京東商城模式與亞馬遜初期相似，對產品的熟悉、對顧客心理的掌控、對網絡市場發展的推動，幫助劉強東成功地將3C產品引入了網上市場，其初期商業模式的創新可圈可點。但是，亞馬遜的商業模式創新，已經演化為最激進的改變產業模式創新，正在進行向產業鏈后方延伸的商業模式創新，為各類商業用戶提供如物流和信息技術管理的商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，同時大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務的領袖。而京東商城在這方面還剛剛起步。
此外，京東除了沿用一直的低價，并未在用戶體驗、客戶關系管理方面有著更為出色的表現，反而成為業界詬病的主角，即便打贏價格戰，其商業模式也會制約其發展。京東轉向平臺建設，可以看到再次向亞馬遜學習，面對占據了超強市場地位的天貓，這條路更不好走。因此，專注還是粗放，京東應該早作抉擇，更應該花費精力，考慮商業模式的創新，而非通過“口水戰”來吸引眼球。
（二）濫用低價品牌稀釋
直到2007年第一輪融資后，京東才成為一家具有明確商業目標的公司，以銷售型營銷為主的京東一直對營銷缺乏宏觀科學的規劃。銷售額迅速增長的速度，導致服務、營銷乏力，造成了京東口碑的混亂，顧客心中的京東是“便宜、便宜、再便宜”，只有低價的印象而無其他品牌含量，對于一家電商的領軍企業來說是一個嚴重的缺陷。2010年，京東雖明確地指出要加強品牌建設，但無所顧忌的價格戰、缺貨、誠信等因素都在稀釋京東本就不強的品牌優勢。傳統家電巨頭長虹、傳統家電零售巨頭國美最后均被自己發起的“價格戰”打入泥潭說明，價格戰可以為一時之用，卻不可一直而為。正如香港大學楊仕名所說“所有價格戰都是對整個行業的傷害，因為顧客心里的參考價格會被降低，市場總值亦會受拖累，當市場利潤得不到正常的開展時，廠商更新產品的意愿也受影響，長遠來講發展亦受影響，博弈后剩下的幸存者要把市場重新導至平衡同樣需要一番努力。”
（三）追求規模后續乏力
為擴大市場占有率，京東經營品類不斷增加，作為網絡購物的核心支撐物流建設也隨之展開。作為自有物流配送比例占70%的京東，其壓力可想而知。京東表示，2012年倉儲中心分為三級：“一級現有6個，2013年到7個；二級現在20個，最終要建80—90個；三級現在700—800個（主要是自提點），最終要建3000—5000個。京東計劃陸續動工5個一級倉儲物流中心，面積約80萬平方米，然而原定于2010年4月宣布的號稱有“8個鳥巢大小”的上海“亞洲一號”倉庫延遲到4月才動工。上述情況表明，京東在某種程度上出現了規模過大、發展過快的問題。
四、促進京東商城發展的建議
隨著電商行業價格戰的進行，線上線下市場價格體系日趨融合，電商企業在供應鏈效率、平臺系統、運營成本、資金實力、支付平臺、倉儲物流、快遞配送、售后服務等方面均將面臨新的挑戰，電子商務行業的整體活動空間、時間受到影響，作為自主平臺的領軍人物京東需要不斷創新商業模式，并采用有效的策略達成既定目標。
（一）創新商業模式，做好轉型準備
電子商務通過互聯網、現代通訊技術的應用提高了流通速度，減少了流通環節，提高了流通效益，增加了顧客利益，但我國網絡購物的銷售額目前僅為總零售市場總銷售額的5%，其所占的比例還很小，電子商務成為零售主流的道路還任重而道遠。應該充分認識到，電子商務除了提高社會效率，其最根本的功能在于改變消費行業，乃至改變整個經濟運行環境，局限于蠅頭小利、局限于初期市場的市場占有率爭奪，以此來吸引眼球，將得不償失。其實，包括風險投資者也不看好“燒錢、上市”獲取投資人資本的商業模式。IDG熊曉鴿就曾坦言，電商燒錢擴大份額模式無法成功。
在網絡環境下，消費的第一推動力會來自于顧客，買賣雙方的地位將發生顛覆性的變化。正如阿里巴巴曾鳴認為，“未來的商業模式，定制會是主流。它的要求是個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的未來。”因此，未雨綢繆，不再執迷價格紅海的混戰，瞄準未來的發展趨勢，創新定位新的商業發展模式，積極為轉型“C2B”模式做好準備，才是京東發展之路。
（二）提升環節協同效率，打造整體最優
電商價值鏈由采購、倉儲、物流、品牌、客戶、市場構成，只有六個環節整體運作效率最優，才能形成真正的競爭優勢。實現整體運作效率最優，就必須在每個環節實現企業的資源配置、利用最優化。在企業實際運作中，每個環節都有自己核心要素，如采購環節的成本、倉儲環節的周轉、物流環節的速度、品牌環節的價值、客戶環節的體驗、市場環節的占有率，一旦核心要素占優，即可獲得整體效率提升，以至實現最大化。
具體到京東商城，采購成本，京東能夠取得采購價格的談判優勢，但在供應商的關系方面應該加強；倉儲周轉方面，京東原有優勢，由于品類增多、銷量增大正在消失；物流方面，自建物流方向正確，但應量力而行；品牌價值前期建設不明確，后期建設需要大力加強；客戶體驗，由于國美、蘇寧全力進入電商領域，受到影響，但前期效果好，市場認可度較高；一直保持領先地位的市場占有率，是其最大的優勢。因此，京東應該通過保持、增強價值鏈環節協同，加強“品牌、客戶、市場”一體化建設，保持、提升市場占有率，最終實現企業發展目標。
（三）加強品牌建設，凝練基本戰術
價格戰只是電子商務的權宜之策，絕非長久之計，利潤是企業能夠保證存活的前提，傳統企業如此，電商企業也不例外。隨著網購模式的成熟，價格戰將逐漸向“價值戰”轉變，從商品價格、商品質量、物流快遞、售后服務等全方位提升用戶體驗，才能保持、擴大市場份額。
明確品牌內涵，提升品牌效應，實施差異化競爭是京東商城較好的選擇。即便是實施低價策略，也應有商業道德的底線。正如中國電子商務研究中心專家的建議，勿挑起惡性競爭，要如實宣傳；注重產品質量、服務需加強、注意用戶體驗；注意差異化，不要千篇一律；把誠信放在重要位置，對顧客負責。如果為了營銷噱頭，不顧及競爭規則，損害了品牌價值，將造成難以彌補的損失。
（四）穩步提升份額，培養忠誠客戶
在正反饋規律下，電子商務市場中企業企業追求市場占有率的最大的動機和作法是正常的，問題是獲得的客戶能否真正轉化為忠誠客戶。雖然在電子商務環境下客戶忠誠度衰減嚴重，但是企業絕大部分銷售額依然來源于自己忠誠客戶，“二八定律”依然適用。因此，京東在占據了市場占有率較大份額基礎上，特別需要考慮客戶忠誠的培養問題。
研究表明，電子商務客戶忠誠的獲取已經不再停留在實現Web網頁的呈現方式或是低價策略上，客戶的著眼點已經放在廠商提供的服務質量上，廠商所提供的服務也不再僅限于交易訂單的履行、顧客問題的實時回復上，而是要為客戶提供一種全過程的良好體驗。為客戶提供交易前、交易中、交易后各階段的相關服務，并重點關注商務鏈條上每一環節的重要事項，才能達成最終目的。
五、結語
作為自主銷售領軍企業的京東商城，利用廣告、微博等工具發動價格戰，固然會帶來一時的生意，也達到了吸引眼球的目的，但事實證明誠信體系的破壞，將會給企業的發展帶來不可逆轉的危害。因此，改革商業模式，創新發展策略，擔負起營造良好的B2C電子商務生態環境的社會責任，京東商城才能夠健康可持續發展，為中國電子商業發展提供可借鑒的科學的商業模式。
原文作者：李宏偉