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禮品企業如何強化利潤驅動力
中國禮品網　2013-07-10 09:05　責任編輯:余樂而
　　導讀：中國禮品網認為雖然禮品由于行業成熟較晚，但是通過利潤獲取的方式解析業內企業，同樣可以看到一條清晰的發展道路，四種狀態的生存企業。
　　【中國禮品網訊】改革開放三十年，營銷模式也摸索和演變了三十年，從產業發展過程來看，大致符合以下規律：單件模式規模模式——品牌模式——-結構模式，很多人認為模式的演變是產業集中，極致發展的結果，但是從禮品行業來看，短短的時間內，營銷模式不可能靠自身發展到這個高度，而且與傳統企業不同的是，行業內很多品牌廠家都是從其它渠道中途切入市場，甚至很多是先造品牌，后建工廠，根本就沒有“產業積累”的過程，那么行業內企業發展的關鍵詞是什么呢？

中國禮品網（http://m.cnlyu.com/）認為雖然禮品由于行業成熟較晚，但是也遵循了這種規律的演變，不過促成禮品行業營銷模式的核心詞語是“利潤獲取”，通過利潤獲取的方式解析業內企業，同樣可以看到一條清晰的發展道路，四種狀態的生存企業：
　　

　　暴利時代：單件利潤模式
　　
　　顧名思義，單件利潤是以單件產品獲得最大利潤，每個行業初期的時候，通常都有暴利或者厚利，而禮品行業更是獨特：在大行業下蘊含了各種小行業，如家電、電子、家紡、橄欖油、工具等等，各個小行業又細分出無數品類，那么就決定了行業內單件利潤企業的存在。事實上，禮品行業也是所有行業中最容易積累第一桶金的，白手起家的企業大有人在。
　　
　　單件利潤的企業分為兩種：第一，產品概念性強、賣點突出、受眾專業，如茶枕、琉璃、香薰、能量杯、收藏品等等。而實際上，正是產品特點決定了此類企業的局限。一般來說，賣點越獨特，受眾越專業，市場面越窄，而禮品還必須滿足購買者“日益求新”的需求，在有限的客戶群體里面再挖掘新的產品概念，很難。如果嘗到甜頭的企業不思出路，必定會走入死胡同。那么有一個解決方法是“概念大眾化”，例如：琉璃與名片座結合、收藏品與集郵冊集合，以求得客戶群體的規模化，達到生產規模化。
　　
　　第二，產品概念廣，客戶群體廣，如家紡、按摩器、橄欖油等等。此類企業很簡單，就是抓住了禮品行業與傳統渠道的時間差，通過行業先入獲取單件利潤的原始積累。而信息發達的年代，留給此類企業的時間差越來越短，如果通過摸索發現此產品在禮品行業是可行的，那么最多半年，會出現同類產品，一年之后，將出現產品泛濫。之后，如果不能抓住這個空期，達到產業規模化，必定被市場淘汰。
　　
　　由此我們可以看到，單件利潤模式必定踏上規模利潤的發展之路。
　　
　　殺價時代：規模利潤模式
　　
　　規模利潤的企業，核心思想是獲利方式不能再依靠產品本身了，而是通過集中采購、發散銷售，實現利潤獲取。通過行業領先的地位以及原始積累的資本，不斷調整利潤平衡點。
　　
　　這更應該理解成打造行業壁壘，利潤重新分配的過程：例如，以前自己賺10元一件的產品，降到5元，扼殺大部分同行產品，獲取更大的市場份額，同時得到采購的話語權，向供應商談判獲得更低價格；采購成本降低，反過來再降低單品利潤，獲取更多訂單……如此反復，以利潤平衡點為核心，不斷提高利潤壁壘，排擠對手，占領市場。
　　
　　由于產業鏈的集中，此類江浙企業居多，然而在行業內，規模利潤的模式卻有一個很大的軟肋，就是傳統制造企業的存在，注定禮品企業無法通過純規模積累到制高點，禮品企業累積了一年，人家在終端累積了十年，進入行業，你的大規模，一夜之間變成小規模，怎么辦？
　　
　　顯然，這個時候，失去了主動權，上下游的利潤分配，成為一紙空談，如何創造利潤，成為迫在眉睫的問題。有前瞻性的企業，早早的打下伏筆，進入品牌利潤的時代。
　　
　　平衡時代：品牌利潤模式
　　
　　這里說的品牌，不是傳統渠道上的品牌，而是行業品牌。傳統品牌包括知名度和美譽度，而由于禮品行業購買者的隱性需求，對于曝光度太高，市場價格透明的產品反而難以接受，因此，對于禮品行業來說，最重要的不是終端知名度，而是產品附加值、品牌溢價感，我們稱之為行業品牌。行業品牌利潤模式的關鍵點在于，當規模難以擴大，或擴大成本過高的時候，創造產品附加值，創造利潤。
　　
　　行業品牌有兩種，一種是利用終端知名度，結合行業特點推出的品牌，如榮事達、迪斯尼、伊萊克斯等等。利用品牌的終端效應，建立競爭壁壘，區分同類產品，在保證基本利潤的情況下，再開發適合行業特點的產品，實現獲利。
　　
　　另一種是通過原始積累，制造行業集中度，再憑借對禮品行業的了解，在訂單服務方面打造最懂禮品的分類企業，形成獨特的行業品牌，獲取附加值。如怡蓮、瑞德工具、阿茜婭等，無不在質量、供貨速度、產品研發等方面具有獨特的優勢，為客戶實現利潤。舉例：一個產品利潤再高，知名度再高，客戶再認可，要求一個禮拜到貨，不能達到要求，也無法實現利潤。
　　
　　品牌利潤模式目前已經是行業內制高點的一個存在了，那么它沒有局限性了嗎？有的，那就是產品的生命周期。大家都知道，禮品行業內的產品生命周期普遍都不長，就拿我們最了解的家紡來說，由于福利品的沒落而失去了往日的輝煌，整個旺盛周期也不到8年。要突破產品的限制，必須回到銷售的原點，以客戶為中心，共同創造盈利關聯性，這就是我們要探討的最高形式，結構利潤模式。
　　
　　共贏時代：結構利潤模式
　　
　　結構利潤，簡單來說是在發展的過程中，持續不斷的以用戶為中心，開發產品，甚至提供多種產品以外的服務，滿足不同需求，根據與客戶利益一致的原則，組建一個共同獲利的結構。結構盈利模式的原始出發點是一切為了客戶，而這也不可能是一個憑空喊出的口號，實際上，我們仔細研究一下前面的三種模式，都能找到結構利潤的影子：單品經濟以自身獲利為主，所有利潤來自客戶，規模經濟以銷售利潤下降為主，采購成本降低的利潤空間與客戶共分。
　　
　　從客戶身上獲取利潤到與客戶共享利潤，最終與客戶共創利潤，結構利潤模式的實現，離不開每一步的積累，只有行業或企業達到一定高度了，資本積累到一定程度了，才能得到結構利潤模式的雛形，與客戶實現共贏。如吉之禮整合行業供應商，為加盟公司解決多產品集中采購需求，為供應商解決渠道快速拓展需求，為新禮品公司解決產品多元化需求等等。瑞德作為制造商不光為代理商滿足產品需求，同時耗巨資打造核心營銷系統、共享區域用戶數據、解決經銷商的團隊管理問題、區域客戶數量問題、小客戶跟蹤問題等等。結構利

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