很多老板以及高級(jí)管理人員對(duì)人力資源管理科學(xué)知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不懂得管理的本質(zhì)就是“帶領(lǐng)大家一起去做好自己想做的事情”，事實(shí)上，人力資源管理是企業(yè)管理者們的共同職責(zé)，好的管理者一定是好的“人事經(jīng)理”。

　　很多企業(yè)寧可花費(fèi)成百上千萬(wàn)的資源去購(gòu)買設(shè)備，也不愿意為企業(yè)內(nèi)部人才的成長(zhǎng)提供必要的資源，而實(shí)際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養(yǎng)人才的話，投資回報(bào)率至少高20倍以上，所以，對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該做好三件事情：第一，學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源方面的知識(shí)，樹立正確的用人觀念；第二，重視人力資源在成長(zhǎng)期過(guò)程中的作用；第三，建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培養(yǎng)和使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源。

　　2、制定游戲規(guī)則——從人治到法治

　　經(jīng)常聽到有人談“以人為本”、“人性化管理”，以至于產(chǎn)生很多誤解，有人把“人治化管理”當(dāng)成人性化管理，忽視專業(yè)化分工，缺乏職能定位，沒(méi)有指揮與授權(quán)觀念，老板或主管可以到處指手劃腳，隨便指揮，各種協(xié)調(diào)文件或工作指令沒(méi)有留下應(yīng)有的書面化記錄，出了問(wèn)題不知道找誰(shuí)解決，差錯(cuò)誰(shuí)也不肯負(fù)責(zé)，導(dǎo)致公司內(nèi)部效率低下、管理混亂、士氣低落。

　　在制定制度的時(shí)候一定要避免通篇“罰”，因?yàn)橹贫缺旧硎歉嬖V員工，哪些該做，哪些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場(chǎng)，為此：第一，建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善；先解決有沒(méi)有的問(wèn)題，再解決好不好的問(wèn)題，有了這套基礎(chǔ)管理制度，你將在處理很多問(wèn)題的時(shí)候避開個(gè)人情緒的影響。第二，培訓(xùn)、管理制度的督導(dǎo)執(zhí)行；第三，及時(shí)評(píng)估考核，并適當(dāng)激勵(lì)，其實(shí)人是需要提醒而不是需要處罰才會(huì)有改進(jìn)。

　　3、建立公平、公正、具公信力和吸引力的激勵(lì)制度

　　制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓(xùn)和督導(dǎo)之外，激勵(lì)是重要的維系因素，沒(méi)有激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績(jī)和浮躁的人心，其實(shí)，員工激勵(lì)是多角度、多元化的，不一定每次激勵(lì)都要花錢——但一定要花心思，除了金錢之外，我們其實(shí)還有很多激勵(lì)手段可以使用：如：事業(yè)激勵(lì)、現(xiàn)實(shí)和期望激勵(lì)并重、感情激勵(lì)、因人而異、因時(shí)而異等等。

　　4、光“畫大餅”是不夠的——需要精神物質(zhì)雙管齊下

　　員工把企業(yè)空口許諾、動(dòng)輒暢談美好遠(yuǎn)景叫做“畫大餅”，如何避免“畫大餅”，需要在以下三個(gè)方法注意：

　　第一，仔細(xì)考量公司的資源狀況，能付出多少回報(bào)是多少；寧可把丑話說(shuō)到前面，也不要失去管理者在員工心里的威信，更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑；

　　第二，對(duì)于絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，光“畫大餅”是不夠的，他們需要實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)報(bào)酬來(lái)維護(hù)基本的生活需求，作為員工，我憑什么要無(wú)私奉獻(xiàn)，冒失去現(xiàn)實(shí)物質(zhì)收益的風(fēng)險(xiǎn)呢？

　　第三，光要物質(zhì)也不行，適時(shí)展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來(lái)的藍(lán)圖，能夠起到物質(zhì)激勵(lì)所無(wú)法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志。

　　5、談錢太俗，談文化太虛——建立機(jī)制

　　對(duì)于真正意義的人來(lái)講，你光和他談報(bào)酬，他可能認(rèn)為你這個(gè)管理者惟利是圖，沒(méi)有做大事業(yè)的能力；如果光和他談文化“畫大餅”,他又可能認(rèn)為你凈玩虛的，做人做事不實(shí)在，為此，建立一套科學(xué)的用人機(jī)制是十分必要的。

　　在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)今天賺錢并不難，難的是明天、后天繼續(xù)賺錢，因此，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須清晰界定人力資源部門在公司發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略意義，不要把這個(gè)部門變成一個(gè)打雜的后勤部門。

　　很多時(shí)候，企業(yè)人才外流不只是待遇問(wèn)題，更是為了自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此，加強(qiáng)對(duì)公司人力資源管理問(wèn)題的研究，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，是企業(yè)贏得生存空間的畢由之路。

　　因此，服裝箱包企業(yè)必須要建立一套完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人，做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門，作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門必須肩負(fù)起這個(gè)重任，在這一點(diǎn)，服裝箱包企業(yè)的所有人事部門，都得加強(qiáng)，一般還停留在人事管理層面，沒(méi)有真正上升到人力資源管理層面。

　　海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策，在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺(tái)空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。

　　海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”，這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，特別是在服裝箱包企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣，服裝箱包企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門的主職，實(shí)行全方位對(duì)引進(jìn)的外來(lái)人才進(jìn)行監(jiān)控，這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭(zhēng)暗斗，最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，無(wú)法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。

　　企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失，塑造企業(yè)文化，人作為一個(gè)有情感的高級(jí)動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求，作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無(wú)助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀，在這種情況下，企業(yè)對(duì)于以打工身份的人來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生忠誠(chéng)之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來(lái)選擇其就業(yè)的環(huán)境。

　　因此，針對(duì)這群人，服裝箱包企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來(lái)溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才，如何留人，用人是一個(gè)重大的課題，需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能有助于企業(yè)發(fā)展。