【中國(guó)禮品網(wǎng)訊】借移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、4G手機(jī)大爆發(fā)的“東風(fēng)”，國(guó)產(chǎn)手機(jī)正在迎來新一輪更新?lián)Q代。
國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一輪發(fā)展是以TCL、波導(dǎo)、夏新為首的企業(yè)，其中TCL曾超過諾基亞市場(chǎng)占有率第二，緊逼第一的摩托羅拉，主要靠技術(shù)模仿占領(lǐng)市場(chǎng)；第二輪則是以量制勝的低端國(guó)產(chǎn)手機(jī)崛起，那時(shí)候手機(jī)在深圳的產(chǎn)銷鏈條沿著“公車廟研發(fā)—關(guān)外生產(chǎn)—華強(qiáng)北銷售”的軌跡高速運(yùn)轉(zhuǎn)；第三輪則是以細(xì)分市場(chǎng)為主的品牌初建階段，一些國(guó)產(chǎn)品牌逐漸形成了自己的口碑。
而這一次，宣布告別規(guī)模戰(zhàn)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商開始回歸利潤(rùn)、品牌以及研發(fā)創(chuàng)新，除了小米、華為、酷派等第一梯隊(duì)外，一些如OPPO、vivo、魅族等“小而美”的品牌開始加速跟跑。
市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)StrategyAnalytics公布的第三季度全球4G手機(jī)出貨量排行榜顯示，OPPO位列全球第五。2014年，OPPO整體出貨量有望達(dá)到3000萬部，而去年這個(gè)數(shù)據(jù)為1300萬部。而據(jù)GFK提供的手機(jī)行業(yè)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，截至2014年10月，GSM3GLTE三大制式的整體市場(chǎng)中，vivo憑借最高份額增長(zhǎng)率穩(wěn)居前六，2014年，vivo預(yù)測(cè)總銷量也接近3000萬部，比去年同期增長(zhǎng)近一倍。
高價(jià)格、高利潤(rùn)、極高的三四線城市市場(chǎng)占有率，OPPO一直是以一個(gè)謎一樣地存在。
從2011年以來，步步高和OPPO的廣告幾乎占據(jù)了國(guó)內(nèi)所有收視率最高的電視節(jié)目——湖南衛(wèi)視的《快樂大本營(yíng)》、《天天向上》，江蘇衛(wèi)視的《非誠(chéng)勿擾》、《老公看你的》，東方衛(wèi)視的《中國(guó)達(dá)人秀》等。
精確的廣告轟炸一度會(huì)讓很多人誤以為OPPO是韓國(guó)的品牌，而3000多家線下體驗(yàn)店背后顯示了這家傳統(tǒng)手機(jī)制造廠商對(duì)渠道的自信。有這么一個(gè)段子，OPPO有這么強(qiáng)的渠道，不賣手機(jī)，磚頭也能賣出去。
而2011年才進(jìn)入智能手機(jī)市場(chǎng)的vivo，則是手機(jī)差異化路徑的代表，在一開始，它選擇的是以Hi-Fi基因切入差異化市場(chǎng)。
“之前有人說vivo坐著飛機(jī)撒大錢，其實(shí)就是誤解，廣告的投放對(duì)于vivo來說是一種品牌投資，而不僅僅只看作成本。”vivo創(chuàng)始人沈煒把上述這種差異化的切口稱之為“雞肋理論”，他表示，大公司不愿意做的，或者即使做了也不愿意用優(yōu)勢(shì)兵力做的領(lǐng)域，正是vivo切入的領(lǐng)域。
vivo在市場(chǎng)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，聽音樂是排在用戶使用手機(jī)需求前五位。于是當(dāng)所有的手機(jī)都在拼硬件拼配置拼價(jià)格的時(shí)候，vivo選擇從Hi-Fi入手研發(fā)手機(jī)。正是這種基于對(duì)用戶的了解，vivo抓住了痛點(diǎn)，差異化上找到了自己的發(fā)展路子。
除了OPPO和vivo，另外一家被視為小而美的公司則是魅族。
在外界眼里，魅族一直是手機(jī)行業(yè)里最特立獨(dú)行的存在。創(chuàng)始人黃章早早就把公司的日常經(jīng)營(yíng)交給了和他搭檔多年的伙伴白永祥，一年到頭宅在家里研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但他仍然經(jīng)常以J.Wong的ID出現(xiàn)在魅族社區(qū)，在論壇上和魅族粉絲“煤油”互動(dòng)，偶爾遇到挑釁，他也會(huì)粗暴地說：“不喜歡就滾。”但通過“技術(shù)達(dá)人”的口碑傳播，魅族已經(jīng)擺脫了其他國(guó)產(chǎn)山寨的概念，產(chǎn)生了自己的品牌影響力。
但手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比想象中殘酷，從硬件到軟件的升級(jí)，從上游到下游的布局，從線下到線上，從3G到4G，國(guó)產(chǎn)手機(jī)在一年中走完了過往需要三年的路。
這些專注于“小而美”品牌是否還能持續(xù)適應(yīng)智能手機(jī)的紅海廝殺？
“我們的業(yè)務(wù)都很聚焦，不會(huì)說手機(jī)做著做著想搞房地產(chǎn)。手頭有1個(gè)億，最多也就干1個(gè)億能干的事。如果手頭有1個(gè)億，想干100億干的事，就是自不量力。很多企業(yè)為什么死掉？就是資金鏈斷掉，就是因?yàn)榻?jīng)常做超過自己能力的事，我們有多少能力做多少事。”沈煒如是說。他表示，規(guī)模在未來依然不是vivo會(huì)追求的目標(biāo)，企業(yè)沒有銷量目標(biāo)的KPI考核，未來只希望品牌能夠經(jīng)得起市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。
而一向強(qiáng)調(diào)最大的變化是不變的魅族卻悄然開始調(diào)整。從今年9月開始，魅族第一次把追求銷量提為第一目標(biāo)。“今年我們的策略從以前的利潤(rùn)優(yōu)先，變成了銷量?jī)?yōu)先。”魅族總裁白永祥在接受記者采訪時(shí)表示，這樣才能成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口。此前，魅族創(chuàng)始人黃章對(duì)這家公司的追求是“小而美”，要“做心中的手機(jī)，賣給喜歡的人”，并非服務(wù)大眾市場(chǎng)。