【中國禮品網訊】2005年是個分水嶺。我們看到很多國內企業集體性地陷入競爭迷局，一些企業也曾試圖像以往那樣憑借更強勢的廣告戰、更殘酷的渠道戰、更兇猛的價格戰扭轉被動局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈掙扎愈深陷。而且這種突如其來的局面，頗具傳染力，大有迅即覆蓋其他行業和企業的趨勢。在諸多理論界人士看來，企業集體陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突圍了，“盡是黃沙遮望眼”，謂之中國企業陷入“營銷困境”。
理論因其帶有前瞻性，也就難免有時會“危言聳聽”，可能企業自身并未覺得面臨困境，筆者也不認為中國企業已經進入百劫難復之地，產業的變幻、企業的沉浮是自然現象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見智，但從可能的后果或未來的趨勢看，中國企業面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹慎并嚴肅地思考，不再是簡單地就問題而論問題、就問題而解決問題，而是盡力剖析其產生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。
任何事物的發展都脫離不了歷史環境。中國企業的營銷行為及其導致的營銷困境，在很大程度上屬于被動和無奈，先是受環境或對手牽累，后受制于自己的發展歷史，受制于歷史行為帶來的后果，受制于已經形成的結構性障礙，以致到今天很難簡單地轉向正確方向。我們的發展歷史很短，并不能要求所有的企業都能像華為，能夠有足夠的智慧和經驗適時在“長期價值”和“短期誘惑”之間做出恰當選擇。我們可以批評中國企業的機會主義，痛述機會導向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉身，但反過來，很多企業也正因為抓住機會才有了今天的市場地位和品牌影響力。
因此，探討微觀面的原因及解決辦法更有實際價值：企業陷入困境的自身原因是什么?企業如何通過營銷創新和功能建設來培育系統的組織能力，進而依靠組織能力而非機會、或者點子獲得長期的健康發展?原因總會是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國營銷的十一宗錯》把中國企業的營銷問題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個歷史階段而言，各種錯誤并非同等重要、也不需要(我們也無能力)同時解決;找到根本原因，并著眼長遠立足現實、牽住牛鼻子、在發展中解決問題是最優選擇。
一、經營理念的同質化是企業陷入營銷困境的根源
國內企業困境的表征大體遵循同一脈絡：最早表現為利潤率的下降，然后是收入增長或者維持變得困難，最后發生現金流障礙，問題趨向嚴重化。因為行業競爭結構的僵局，很多企業從“利潤率下降”到“現金流緊張”的延遲時間越來越短，而且很多是全行業的國內企業同時面臨問題，例如手機業和彩電業的國內陣營。
困境始于產品的同質化。營銷是滿足需求，產品的同質化意味著企業對消費者需求的無差異認知。的確，在早期很長一段時間內，市場的主要矛盾是“量”上的供不應求，消費者對“質”上的多樣化需求可以被忽略，誰能夠更迅速地擴大生產規模、降低生產成本，誰就會成為競爭的優勝者。因此，生產同質化產品并非一開始就是錯誤，但市場不會一成不變，隨著消費需求逐漸分化，消費者開始要求差異化的產品，優秀企業的共性是他們始終如一地關注消費者需求，并盡力滿足甚至主動創造。
單是產品同質化，并不一定引發如此災難。相互競爭的優秀企業也有產品同質化的，比如我們很難區分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會找到廣義上的差異，比如品牌個性。很多企業缺少個性意識，嚴重的策略同質化：廣告、終端、價格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰”：比拼誰更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價速度的企業成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現金流依賴型”的企業，導致全行業的經營惡化。可怕的是，很多行業中恰恰是領先企業首先發動低級策略的競爭，他們缺乏“領袖的責任感”，使得中國企業的營銷困局變得更為普遍、更為嚴重。
但沒有任何事實證明，產品同質化必然導致策略同質化，經營理念的同質化才是罪魁禍首。很多國內企業始終是機會導向的，沒有在成長的過程中逐步完成從“基于機會獲取競爭優勢”到“基于能力獲取競爭優勢”的過渡。大企業是基于能力的，都會藉托一個機會來營造自身的能力，最終依靠整體組織力量應對環境變化帶來的不確定性，得以基業常青;在這些企業的經營哲學中，“做強”和“做大”是內在統一的，而我們更多是在討論“先做強”還是“先做大”，而不是“如何以做強的方式做大”。我們看到很多企業在主業剛剛顯示出相對優勢，就轉而追逐其他的產業機會，等到主業競爭條件稍稍變化就無以應對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚棄、在經營理念上自我揚棄，反倒在細節上尋找原因，諸如營銷隊伍執行不力等等;鮮見類似方太者，能夠抵御外在誘惑、專注于建立廚房電器專家。
二、建立基于組織能力競爭的經營理念
如同福特之于T型車，任何企業的成長都是從產品經營開始的。只是優秀企業能夠比競爭對手更早跨越從“產品經營”到“品牌經營”的鴻溝。這種跨越是本質上的飛躍，因為產品經營還只是策略競爭，品牌經營就是組織能力競爭了;這種跨越是如此艱難，以致中國營銷的25年發展，鮮有完成此大計者。華為、海爾一類也就更值得我們尊敬并且期待。
以史為鑒，我們需要探詢一下中國營銷發展歷程中優秀企業的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個階段：需求強勁增長階段(前10年)和結構性供求失衡階段(近5年)。在需求強勁增長階段，典型的市場特征有三個：
第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個市場都處在持續的高速增長中，只要捕捉到市場契機、甚至跟進不太遲，都會獲得快速增長。有人說，當時企業選擇產品出奇的簡單：帶著照相機去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產準沒錯。明星企業從此風起云涌，春蘭空調、格蘭仕微波爐、太陽神口服液、步步高復讀機、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發水……“拿來主義”就是在新經濟時代仍然指引我們創造著商業神話：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國外產品改造成中國版本。
第二，消費意識剛剛被啟蒙，消費者對品牌的認知懵懵懂懂，大多樸素地認為“品牌=廣告、大品牌=中央一臺廣告”。一些企業的成長如同神話，簡單手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經引起普遍的瘋狂。
第三，商業發展始終慢于工業發展，這可能是中國營銷在那10年發展中最典型的特征了。當大多數企業都在拼命找產品、抓機會、砸廣告、上規模的時候，一批有深刻洞察力的企業認識到“大規模生產是以大規模分銷為前提的”，而商業的不成熟嚴重制約企業的分銷效率，于是他們率先打破商業束縛、重構流通渠道;TCL大戰長虹，一夜間把深度分銷的概念植入營銷界。遺憾的是，很多人認為TCL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規范渠道管理”，從而使長虹渠道流通不暢;而忽視了“速度沖擊規模”戰略的另一方面是研產銷的協同。
TCL從提高價值鏈協同效率著手，提高新產品的開發投放速度(當年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷的效力才發揮到極致。TCL是國內最早關注營銷組織功能建設的企業之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進研產銷協調、建設信息系統等。但營銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎上不斷發展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網絡封閉運作”等概念被陸續提出，相繼引領著營銷策略的潮流，以致經典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當越來越多的企業只靠深度分銷就迅速成長，人們對它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。
從那10年的市場特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環境原因，很多企業卻渾然不覺。遺憾的是，市場在變化。經過10年的“繁榮”，市場在近5年已經悄悄進入“結構性供求失衡階段”，三個新的變化逐漸顯現：
第一，商業高速發展。在一二級市場，新型大買場、連鎖超市、家電家具等專業連鎖賣場大量出現;在三四級市場，分散的個體經銷商開始發展為網絡經銷商。這使得分銷模式─包括物流模式、資金流模式等，發生重大改變，對企業的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再比較誰有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場，而是比較誰更有能力規范產業鏈上的信息流、物流和資金流的系統管理。盡管深度分銷已經不是最關鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學會了粗放式的，遠未到精細化的程度。
第二，消費意識趨于理性，品牌消費成為主導。但國內企業不僅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建設理念也還停留在“策劃+廣告”階段。如海爾、聯想、中國移動、娃哈哈、張裕等持續關注品牌建設者實為少數。大多數企業，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機管理培訓、在超級女聲之后熱衷學習事件營銷，遠未上升到系統構建品牌經營能力的認識。
第三，隨著價值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進步更加